分包管理中的人本管理
前期准备
做好分包项目工程量的统计和工作界面接口的界定。按照建设工程的整体情况，制定好“分包计划”，分包计划出来后，要及时组织技术人员及相关的管理人员，明确每个分包项目的施工范围，做好工程量统计和工作界面接口界定工作，做到未雨绸缪。工程量统计是否准确，接口是否明确，是否具有可执行性，是决定分包合同在施工过程中和竣工结算时是否追加工程量的重要依据。很多合作单位往往采取低价中标的策略，然后在施工的过程中，利用项目部在工程量统计方面的失误，采取“切香肠”的战术，要求追加合同价款，最终导致合同纠纷。有的分包项目由于项目部不重视过程的控制，导致竣工结算时合同价款追加较大。因此对这个问题，项目部必须高度重视，在专业技术人员统计完工程量和明确了工作界面接口后，项目部相关领导、专业公司领导要组织召开分包工程量专题分析会议，进行讨论，反复修正，防微杜渐，不留任何技术性的缺口，力求这项工作尽善尽美。在这个过程中，专业公司技术人员要积极与经营部合同专业人士沟通联系，通力合作，树立“大成本观念”，尽可能地把工作量统计准确，以绝后患。
正确选择分包商作为合作伙伴。首先总包企业的各级领导要高度重视，充分认识有效控制与培育扶持分包商的重要性和紧迫性；其次，必须坚持从促进企业健康发展、构建和谐稳定的合作关系出发，从长远考虑，挑选一些有资质、讲信誉、守合同、有专长的分包商，建立诚信合作长效机制，并遵循“合作双赢”“共同发展”的原则。目前，有些分包商管理理念、管理水平、人员技术素质良莠不齐。部分合作队伍管理方式粗放，没有任何施工定额，人员薪酬管理完是靠“点工”，按天计算。这种合作队伍往往无法掌控自身资源，随时面临被员工“炒鱿鱼”的尴尬局面。在施工过程中出现“牵不动、推不走、管无奈”的现象，给项目管理工作带来了很大的压力，部分合作队伍有比较完善的管理制度、薪酬分配制度，能够在内部形成一个完整、良性的运行体系，安全文明施工、工程质量、工程进度控制比较好，特别是在关键时刻“拉得出、冲得上、打得赢”。选择合作队伍时，项目部要全方位地了解合作队伍的有关信息，尽量选择管理手段先进的公司作为合作伙伴。
过程控制
要坚持“合理低价中标”的原则。工程分包时，一般都制定了参考价格，就是我们平时所说的“标底价格”，这是项目部在招投标时确定中标单位的重要依据。项目部在招投标的过程中，实施的也是最低价中标的选择方式。但是对于那些投标报价远低于规定的标底价（比如10%以上）或者说低于施工成本价的投标单位，项目部在选择时一定要非常慎重。这种合作队伍的管理水平较低，往往很难满足完成基本施工任务的要求，甚至有可能出现中途“跑单”的情况。特别是目前部分合作队伍中，投标的是一个人，来现场施工的又是另外一个人，最低价进来之后，又经过层层分包或者转包，根本就没有办法完成施工任务。项目部既要面对业主工期的压力，维护自身的形象，又要担心更换施工队伍影响工期和增加分包成本。于是合作队伍利用这个矛盾，采用“拖、磨”的策略，来达到调整合同价款的目的。并且这些单位根本就不在乎对他年终的考评，因为考评的是他挂靠的单位，而不是他本人。因此在选择合作队伍的时候，不能简单地依据价格选择中标队伍，而要在仔细测算施工成本的基础上，综合各个方面因素，选择能够略有赢利的合作队伍。
严格执行合同条款，维护合同的严肃性。合同是明确甲乙双方享受权利、承担责任、履行义务并具有法律效应的文件。合同中的条款是甲乙双方都必须严格遵守的。一旦发现合作单位违反合同有关条款，特别是故意或者无能力承担施工任务时，项目部要采取果断措施，当断则断，不能采取“安抚”态度，含含糊糊对待合作队伍。项目部不必过分担心更换施工队伍而影响进度和增大分包成本。当然要做到这样，必须有两个基本条件，一个是总承包企业合作资源相对比较充裕；一个是各项目部能够互相呼应，互相支持。合作队伍在施工的过程中，有时候确实可能遇到非自身原因引起的或者说其他不可抗拒力导致的大量成本增加，这是合作队伍无法独立承担的风险，项目部可以根据具体情况考虑做适当的补偿，并报请上级审批，以达到“平等互利，减信合作”的目的。
与合作队伍共同加强对分包合同的学习。由于各种各样的原因，分包而现场负责人对分包合同的内容研究、琢磨得非常透彻，而我们管理合作队伍的少数管理人员却对分包合同只略知一二。在施工过程中，分包商提出因超出施工范围，要求追加工程量价款，我们自身部分管理人员不根据合同的有关条款现场实际核对，不加区分，“两眼一抹黑”地在联系单上签字，将本应在基层处理的合同争执层层上交，导致分包竣工结算久拖不决，给项目部和企业带来不必要的经济损失。出现这种情况的根本原因是部分管理人员没有“大成本”的观念，不重视研究分包合同。因此很有必要组织相关人员对分包合同进行学习和交底，防止不必要的经济利益损失。以人为本
树立帮助合作队伍成功的合作理念。项目管理人员要抛弃“包代管”的观念，树立“帮助合作队伍成功”的理念。同时由于现阶段分包资源的短缺，很多合作队伍技术力量远远不足，在施工过程中，往往由于施工方案或者施工顺序错误，导致窝工或者返工，徒增施工成本。甚至少数管理人员做起“甩手掌柜”，把对外协调的工作也推给了合作队伍。作为项目管理人员要胸怀大局观念、集体观念，统筹安排机具，合理调配资源，适当指导和监督分包项目的施工，帮助合作队伍降低工程成本。俗话说的好：“予人玫瑰，手有余香”，帮助别人成功的同时也成就了自己，何乐而不为呢？
监督合作队伍员工工资发放情况，杜绝劳资纠纷事件的发生。随着社会的进步，法律知识的普及，公民的维权意识日益增强，维权方式由被动表达向积极主张转变。特别是最近几年，拖欠员工工资的事件引起社会高度关注。合作队伍的很多员工是从社会上聘用的技能人员，一旦合作队伍拖欠他们工资，他们首先想到的就是去当地的劳动部门投诉，劳动监察部门必然来现场了解具体情况，作为发包方的我们也是要负连带责任的。因此，项目部经营管理人员要随时了解和掌握合作队伍员工工资的发放情况，督促合作队伍及时发放员工工资，以规避劳资纠纷带给我们的法律风险。
当前，大部分总包企业正处于全面管理提升、转型升级、实施跨越式发展的战略时期，需要一大批专业化程度高、技术管理水平突出、市场品牌和信誉好的分包商来与之合作。因此，总、分包双方都应构建“双向融合”“合作双赢”“荣辱与共、肝胆相照”的管理机制，在厉行检查、整改、处罚、清退的同时，更多地引入包容、帮助、渗透、沟通、奖优等一系列管理活动，使分包管理工作内容更加丰富，管理方式更加创新，管理思想更加以人为本，才能逐步培养和造就一批“利益共享、风险同担”的核心专业分包商队伍，才能够开创“互惠双赢”的新局面。
